Trzonem procesu obsługi klienta jest zbiór informacji o naszych kontaktach z klientami i produktach, które od nas nabyli, w przekroju całej chronologii zdarzeń. Należy do niego cała korespondencja, kontakty bezpośrednie i telefoniczne, oferty i umowy, notatki, zadania, faktury, przelewy i należności, itd.

W tradycyjnie zarządzanych przedsiębiorstwach, w celu realizacji zadań w procesie obsługi klienta, trzeba mieć personel przenoszący dokumenty do właściwych osób, i dbający o to, aby każdy zainteresowany we właściwym czasie z nich skorzystał. Trzeba zadbać o to, by każdy pracownik zadzwonił w odpowiednim czasie do właściwych osób lub spotkał się z nimi. Trzeba posiadać odpowiednią liczbę tablic ogłoszeń, skrzynek listowych, korytek, przyklejanych karteczek, notatników z numerami telefonów, spinaczy, segregatorów i wiele innych rzeczy. Trzeba robić kopie tego samego dokumentu, czyli posiadać wydajną kopiarkę, i umieszczać je w różnych segregatorach. Każdy pracownik powinien również pamiętać, gdzie znajdują się odpowiednie dokumenty, zapisywać wszystko na kartkach i nie zapomnieć gdzie te kartki schował. Trzeba również zadbać o to, by klient, z którym się kontaktujemy, nie odniósł wrażenia, że nie wiemy, co zostało wcześniej ustalone lub powiedziane przez innego pracownika naszej firmy. Na koniec jeszcze musimy pamiętać, kto był odpowiedzialny za pozyskanie tego klienta, kto za realizację usług, a kto za opiekę nad nim, aby w razie potrzebymóc "zasięgnąć języka". Wynikiem realizowania procesu obsługi klienta w taki sposób jest to, że każdy z pracowników ma inne dane o tych samych klientach, czasami nieaktualne; pracownicy dowiadują się od klienta o działaniach swojej firmy; coś nie zostało zrobione, bo ktoś myślał, że zrobi to ktoś inny; nieznany jest stan realizacji danego zadania i odpowiednie zadania są wykonywane zbyt późno; obsługa zdarzenia musi czekać na nieobecnego pracownika. W konsekwencji klient traci zaufanie do firmy. Uniknięcie podobnych sytuacji wymaga koordynacji wielu czasochłonnych działań i zaangażowania wielu osób, czasami z różnych pionów funkcjonalnych, związanych z zarządzaniem informacjami dotyczącymi firmy klienta. W tak kierowanych firmach za zarządzanie informacjami odpowiadają wyłącznie ludzie. Spoczywa na nich obowiązek "ręcznego" sterowania obiegiem informacji, uzupełniania informacji, jej wyszukiwania, składowania i analizowania.

Realizowanie zadań w procesie obsługi klienta może jednak odbywać się w zupełnie inny sposób, tj. z wykorzystaniem współczesnych systemów informatycznych. Pośród wymienionych w poprzednim artykule cech współczesnego systemu informatycznego do wspomagania zarządzania przedsiębiorstwem, znajdują się te, które umożliwiają zarządzanie procesami przedsiębiorstwa oraz ocenę efektywności ich przebiegu. M. Hammer, J. Champy podają następującą definicję procesu gospodarczego: "Definiujemy proces jako zbiór czynności wymagający na wejściu wkładu i dający na wyjściu rezultat, mający pewną wartość dla klienta". W tym kontekście, zarządzanie procesami przedsiębiorstwa to zmiana sposobu myślenia o organizacji, która ma skutkować koncentracją działalności nie wokół pionów funkcjonalnych, hierarchii i drogi służbowej, a wokół zorientowanych na klienta procesów, mających dokładnie sprecyzowane wejścia i wyjście, w postaci dostarczonej klientowi wartości dodanej.

Obecnie, upowszechnienie się technik informatycznych i telekomunikacyjnych stworzyło warunki do wdrażania i wykorzystywania na szerszą skalę zarządzania procesowego. M.Hammer tak opisuje organizację zarządzaną procesowo: "Pod wpływem koncepcji Adama Smitha, zakładającej dzielenie pracy na najprostsze części, z których każda wykonywana jest przez wyspecjalizowanego pracownika, firmy i menedżerowie skupiają się na pojedynczych elementach procesu - otrzymaniu zlecenia, wydaniu towarów z magazynu itp. - tracąc w ten sposób z pola widzenia szerszy cel, tj. dostarczenie zamówionych towarów do rąk klienta. Pojedyncze elementy procesu są ważne, ale dla klienta zupełnie nic nie znaczą, jeśli cały proces nie działa, a zatem jeśli klient nie otrzymuje zamówionych towarów".

Równie trafnie, organizację zarządzaną w taki sposób opisuje inny autorytet w zakresie użytkowania nowoczesnych technologii do usprawniania organizacji - T.Davenport: "Adaptacja procesowego postrzegania organizacji, będąc kluczowym aspektem innowacji procesów, prezentuje rewolucyjną zmianę perspektywy: powoduje odwrócenie organizacji do góry nogami, a przynajmniej przewrócenie jej na bok".

Niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa, branży czy sektora, w którym funkcjonuje, jego działalność oparta jest na współpracy zmieniających się zespołów pracowników oraz różnym stopniu zaangażowania każdej osoby w realizację określonego zadania. Ocena efektywności przebiegu i wyniku poszczególnych zadań byłaby niemożliwa, gdyby nie systemy informatyczne, które umożliwiają rejestrowanie i analizowanie poszczególnych danych, zadań i ostatecznie całych procesów.

W przedsiębiorstwach zarządzanych procesowo, większość zadań i czynności realizowanych w ramach procesów wspomaga oprogramowanie określane jako pakiety zarządzania przepływem prac (workflow). Oprócz funkcji rejestrowania i uaktualniania danych oraz sterowania obiegiem informacji, pakiety te wspomagają zarządzanie firmą poprzez szybki dostęp do danych i możliwość tworzenia różnorakich analiz biznesowych. Oprogramowanie zarządzania przepływem pracy umożliwia zaplanowanie zdarzeń związanych z przebiegiem procesu, na przykład obsługą klienta, przez zespół pracowników firmy. Informacja zostaje zarejestrowana, przesłana komu trzeba, i co najważniejsze, - wiadomo - kiedy, kto, i co powinien z nią zrobić, aby osiągnąć cele procesu.

Przykład informacji i jej obiegu w systemie typu workflow ilustruje ekran 1.
Ekran 1


Przechowywanie i łatwy dostęp do informacji o kontaktach z danym klientem są szczególnie ważne, gdy są to kontakty wielokrotne i trwające wiele lat, oraz gdy do procesu obsługi klienta zaangażowanych jest wielu pracowników, z różnych pionów funkcjonalnych i w różnym czasie.

Przykłady informacji o kliencie ilustrują ekrany 2, 3, 4. Dostępne są podstawowe dane o kliencie, załączone dokumenty (oferty, umowy, inna korespondencja) oraz wszystkie kontakty zaplanowane i zrealizowane w procesie obsługi klienta.
Ekran 2
Ekran 3
Ekran 4

Procesowa forma organizacji pracy z wykorzystaniem systemu informatycznego do zarządzania przepływem prac jest bardziej efektywna niż tradycyjna. Wszystkie działania dotyczące realizacji celu procesu, np. dostawy produktu czy usługi klienta, są zintegrowane w ramach jednego procesu, a informacje o jego wszystkich elementach są dostępne dla każdego pracownika, w dowolnym miejscu i czasie. Wystarczy, że klient będzie się kontaktował z jednym pracownikiem firmy, aby ustalić status swojego zamówienia, wykonania zamówienia, czy rozliczeń finansowych. Stosowanie systemu informatycznego do zarządzania przepływem prac powoduje, że pracownicy nie muszą wykonywać wielu prostych, ale żmudnych czynności związanych z odszukaniem potrzebnych informacji, w tym dokumentów, jak też przypominaniem o terminach realizacji zadań. Pakiety do zarządzania przepływem prac zmieniają także sposób pracy kierownictwa. Program ułatwia im kontrolę stanu realizacji zadań przez pracowników w każdym procesie, gdyż każdy dokument i jego historia, jak też stan prac nad danym kontraktem są osiągalne w dowolnym momencie. Istnieje również możliwość połączenia się z firmą z dowolnego miejsca i uzyskania informacji o tym, co się w niej dzieje. Ważną cechą systemów zarządzania przepływem prac jest także możliwość ich połączenia z funkcjami dostępnymi w systemach finansowo - księgowych, a korzyści z ich użytkowania są widoczne natychmiast po ich zainstalowaniu.

Mając świadomość rosnącego znaczenia zarządzania przebiegiem i wynikiem procesu, współczesne przedsiębiorstwa dążą do ich kontrolowania i automatyzacji w systemachwspomagających zarządzanie typu workflow. Efektem działań w tym zakresie są:

Jacek Gałkowski
ALDEA IT Consulting

Opublikowano za zgodą HLB Frąckowiak i Wspólnicy Sp. z o.o.